【陶瓷卫浴业】安纳奇：佛山“快招”淘金越南｜佛山优品商路全球

    安纳奇：佛山“快招”淘金越南｜佛山优品商路全球

这是曹贵祥外派越南的第4年。他已经适应了这里的生活：工业区、住宅区的中国元素越来越多，但生活消费价格是中国的3倍。开小车上路时速最好维持在50公里以下，因为随时播报路况的gps（全球定位系统）导航总是不准，在狭窄道路上有摩托车左穿右插。

曹贵祥是安纳奇卫浴有限公司（下称“安纳奇”）外派越南分公司的负责人。在这家员工规模约600人的中型企业里，像他这样被派驻到越南的中国员工，最多的时候接近90人。他们是安纳奇向外突围的主要力量。

2018年，为绕开贸易壁垒，不少企业推动生产环节“出海”。安纳奇正是其中之一。数据显示，中国已成为越南第三大外资来源地，2021年，两国贸易额突破2000亿美元。在安纳奇所在的平阳省新平工业区，过九成企业来自中国。

安纳奇是幸运的。得益于彼时当地疫情防控成效，安纳奇快速消化了大量订单，仅仅用了两年，产能就翻了两番。但当订单失速下滑、更大的不确定性袭来，如今的它站到了一个新的十字路口：是进一步让利，稳住原来的海外客户，还是调转船头，直接在越南当地实现产品本土化，谋求新的突破？

无论最终它作何选择，安纳奇的故事都充分说明：空间上的大跨度布局，为佛山制造寻到了一个平衡资源配置、对冲风险的新机会，却挑战依然重重，作为应对，本地化策略正越来越变得不可或缺。

初到越南：“一点儿都不愁订单”

曹贵祥对越南的初印象，是满大街浩浩荡荡、密密麻麻的摩托车。他说，翻译过来，就是年轻人多、有活力。

这样的关注点和判断，与他彼时的心境有莫大关系。2019年，当他第一次抵达越南时，曹贵祥背负着安纳奇向外突围的重要任务。在安纳奇确定投资越南起，让工厂快速投产的计划便在他的脑中推演过无数次。陶瓷卫浴业属于劳动密集型产业，安纳奇的出口订单主要是高端浴室柜，工艺繁复，年轻的、学习能力强的一线技工必不可少。

安纳奇创办于2000年，高档实木浴室柜是它最主要的出口产品，通过一家长期合作的当地贸易商打入美国市场多年。2018年遭遇变故前，工厂每月都满负荷运转，“一点儿都不愁订单。”

变故来自海外。2018年，因为贸易壁垒的骤然增加，多个中国行业受到影响。多重因素叠加，安纳奇浴室柜的中国出口费用被大幅推高。“客户说，你得把生产转到东南亚去，不然我们没法继续合作。”曹贵祥说，因为大量的订单需要恢复，“出海”是安纳奇当时唯一的出路。

曹贵祥将东南亚的每个国家都考察了一遍，并最终选定越南。此次考察的同行人中，还有安纳奇销售总监何淑堃。“安全是去哪里的第一考量，然后才是人力、资源、环境。”何淑堃说。在这家企业看来，越南治安相对好一点，投资的安全性相对有保障。

通过朋友关系，他们在2019年初从一位中国商人手中租下了平阳省新平工业区里一片现成的厂房。随着设备购置的动作加快推进，一期工厂在当年12月顺利投产。

安纳奇越南工厂的招工很顺利。虽然在开展员工技能培训上遇到了一些困难，让曹贵祥在开头3个月焦虑得掉了30斤体重，但困难并没有持续太久。2020年中旬，也就是开张6个月后，随着新入职的员工们都基本掌握了相关工艺技能，工厂的生产上了轨道，订单如期交货。

几乎是马不停蹄地，随着一期工厂顺利推进，曹贵祥立马在工业园内的临近地块再租了一个厂房，建设二期工厂。外贸企业习惯用货柜数量来计算产量和产能。随着二厂的投产，安纳奇越南工厂的月产能一下子从150条货柜跃升到了450条货柜，并实现了满负荷运转。

安纳奇越南工厂外景。企业

“仅仅用了两年时间，我们就实现了产能的爆发式增长，翻了两番。”曹贵祥说。当被问及经验总结，他说经验都落在一个“快”字上，“简单来说就是，我们只需要足够快，就能抓住市场机会，赶上行情。”

而在何淑堃看来，产能的翻番离不开两个关键因素：一是外部环境。彼时越南的疫情防控得当，在2021年8月前没有发生大规模新冠肺炎病毒感染，企业得以顺利开展生产。二是安纳奇的特殊性。与很多在海外设厂的中资企业不同，它出海前便手握大量订单，只需把握住时机，实现如期交货。在新冠肺炎疫情暴发初期，因为人们旺盛的网购热情，其订单量甚至还出现了大幅增长。

“交了学费”：提前规划很重要

平阳省，越南最具经济竞争力的省份，其辖区拥有29个工业区，12个大型工业园，今年5月新投产的美的集团越南生产基地就位于当地的新加坡工业园内。相比前者，安纳奇所在的新平工业区租金要便宜一些。

到越南的布局，给企业带来了新的转机。但其中也同样充斥着各种难以预料的考验。在安纳奇，这些考验渗透在微小却至关重要的细节中。

语言沟通障碍是问题之一，通过增大对懂中文员工的招聘力度，问题得到有效解决。在安纳奇，办公室人员都懂中文，每个车间主管都配有越南翻译员。当然，这位翻译员是兼职的，他可能还是一名统计员、质检员，或者班组长。

更多细节问题藏在跨文化管理的不解里。即便已在国内积累了多年管理经验，但第一次在海外管工厂，曹贵祥也直呼“很多事情弄不懂”。例如，明明是有偿让员工加班，却一定要先拿到员工的签名同意。又例如，当地有个不成文的规定：一个月的工资按30天计发，当月不满30天也要足额发放，若是31天，企业则要给员工补一天工资。

“我们刚来时不懂，员工不干，我们了解清楚后赶紧补上，问题就解决了。”曹贵祥说，类似的跨文化管理插曲还有很多，要尽可能避免，方法只有一个：尊重员工，多沟通交流。

更大的考验来自对投资风险的预判和应对。

安纳奇当初是以并购当地企业的方式进入越南的，好处是直接把营业执照转名后就可以开展经营活动。但如果投资办厂，那就需要有投资证明、环评证明。曹贵祥说，平阳省内有很多中介办证机构，安纳奇将办证事务委托给了其中一家。当时考虑的是这些证件的办理可以与工厂建设齐头并进，未料其后政策变动，安纳奇交了不少“学费”，仅投资证明便拖了快两年才终于迎来了曙光。

安纳奇越南工厂外景。企业

总结这其中的教训时，曹贵祥说要提前做好规划，“除非是你在筹备期就把证件办下来，不然等投产再办就很麻烦。”

但对于像安纳奇这样的中小企业来说，这道理知易行难。受自身实力制约，更因为急于恢复订单，这些企业在出海前大多未能充分了解前往国家和地区潜在的政治、经济、法律等风险，水土不服、“交了学费”等情况时有发生。

不少自媒体在提到越南时，常常会将之比作30年前的中国。网络上的宏观分析报告中，提到越南时，总会谈到它的人口红利、市场潜力、政策优惠。“可是，从宏观到微观，常常会遇到惊险的一跃。”在《变量——推演中国经济基本盘》一书中，经济学家何帆谈到越南时曾这么写道。

曹贵祥认同这个观点。他说，“出海”投资设厂远远不是纸上谈兵。

新的出发：探寻本土市场的可能性

今年8月，何淑堃再次坐上了国际航班，飞抵越南。她此行有两个目的：一是与曹贵祥商讨越南工厂调整方案，压缩开支。二是在10月底与美国客户会面，定下抱团取暖新合作，“我们愿意牺牲一定的资金流去稳定、增加订单，说白了，得先熬过冬天，才有资格迎接春天。”

一年前的8月，越南疫情防控出现变故，包括安纳奇在内，大量当地工厂因防疫政策收紧而被迫停工。叠加海运费暴涨和船期的延误，安纳奇第一次错过了订单促销期，大量货物滞留在了仓库。其后，随着疫情发展，欧美国家的家居消费转向户外和经济下行。多重因素影响下，安纳奇订单量大幅缩水。

如何活下去的问题，再度成为安纳奇的头等大事，它正在重新评估留下或离开的可能。在这家企业内部，在积极与客户磋商、争取欧美订单之外，从东南亚本土消费市场中寻找新增长点的可能性被反复讨论。

安纳奇越南工厂目前的配置是面向美国市场的，产品以高端实木浴室柜为主，售价较市面上常见的中低端产品要高得多。“东南亚的消费市场如何？该怎么开发？该如何搭建分销渠道？这些问题都得先摸上一遍，毕竟所谓产品本土化，就是要对工厂进行重新配置。”何淑堃说。

何淑堃的顾虑是有原因的。从2018年第一次赴越南考察起，她和曹贵祥便一直关注当地的供应链配套问题。他们专门参观了一些规模较大的家私厂，围绕浴室柜产品的配套，在当地找到了一些五金件供应商，但品质一般，好一点的都得从中国买来。“石材、五金导轨、陶瓷盘等产品都只能通过贸易商采购，采购成本要占整个销售成本70%，价格比国内要贵8%—10%。”

“只是当时没有想那么多，因为越南已有不少家具企业，当中也有中资企业，既然他们能生存，我们为什么不能？”何淑堃说，正是在这一念头驱使下，安纳奇成为佛山陶瓷卫浴行业内第一家“出海”投资企业。

时隔4年，本地供应链配套的问题到了必须重新审视的时候。在曹贵祥看来，越南陶瓷卫浴产业供应链成熟度比4年前要高了一些。虽然在石材、导轨、陶瓷盆等产品的方面，优质供应商依然缺乏，但在木材、板材、油漆、纸浆等初级工业产品的生产供应方面，越南本地的供应链正一点点被建立起来，很多问题都在解决中。“这些产品的供应商大部分是中资企业在这边办的加工厂，他们同样是因为客户的推动来到越南。”

可问题来了：越南本地目前有高端实木浴室柜的消费需求吗？“针对这个问题，我们准备好好研究。”曹贵祥说。前期的良好运作成效，让安纳奇这次站在了相对主动的位置上。

当务之急，是先把越南工厂稳住。用何淑堃的话来说，是“得先熬过冬天”。何和曹二人已达成共识，先收缩，因应产能变化，将两间工厂合成一间，然后通过精益管理，降本增效。这是关系安纳奇越南工厂未来的关键一步，相应的动作已经开始。

■其仁观点

企业既然“出来了”就要落地生根

文｜周其仁

现在有一个问题企业要想清楚了：我要在哪里活下去？回答这个问题的时候，要站在未来20年、30年角度往回看。

企业可以在很多地方活下去，如果你把越南的未来看得很重，认为既然已经来了越南，就不能随便放弃，而剩下的问题就是如何在越南活下去。撑下去、活下去非常重要，因为如果不活下去，即便市场回暖也没你的事了。

在最困难的时候，企业要活下去，要做好成本控制，也就是精益化。这是我们能抓在手里的事情，做好了，那活下去的概率就大多了。对企业来说，自己手里能做的事情是第一位，第二位的事情则是跟客户谈判。所有企业要活下去，财务上都有一个底线指标，并死守这条底线。结合安纳奇的实际来说，就是要把自己底线和客户沟通清楚，尽最大努力维护好与老客户关系。也就是说，企业要画一条线，心里要有底，再把成本节约的文章做起来，并且不要随便把原来客户丢掉。在困难的时候丢客户不是好主意，因为万一情况好起来呢？情况好起来的话，老客户是很值钱的。

接下来就是要理性评估市场，一定要从未来30年角度往回看。我的看法是，国内的经济密度已经很大，企业要向外发展，也是一种生存的需要，所以企业但凡出来了，就要落地生根，就要往外走，别往回走，还要往远里走。要把一切可能性挤到最干为止，不能轻易放弃，因为你已经来了。

一定要把思路打开：我们只能做美国市场吗？除了美国市场之外还有别的路吗？要把每一种可能性都考虑一遍。来到越南的这几天，我看到这里的商业活动相当旺，非常像我们20世纪80年代往上走的那个劲头，走在路上，商铺门面没有一个空的，不是爸爸妈妈店，就是新的小超市甚至大超市，各种业态都存在。这种兴旺你要看在眼里，然后去想：他们不要装这个洗手池吗？产品不要更新换代吗？工人挣了钱不要花吗？我们说当地的工资水平在提高，其实把这句话反过来听，就是它的市场能力在增加。

所以，越南是有可能性的。再来，做本地市场时不要担心配套能力。因为很多行业只要来了，慢慢地它的供应链也会来。中国内地当年不也没有什么供应链？不都是日本给你供应、韩国给你供应、中国台湾给你供应吗？慢慢地都会来的，这是规律，有经济逻辑在这里。

以同样在越南设厂的申洲国际为例。它的越南工厂里95%的原材料都由越南当地供应，面料都在这里生产。它跟全球很多大品牌做生意，这些品牌商的很多产品都卖到中国市场。所以，对同样在越南设厂的企业来说，有个问题要开始考虑了：等供应链建起来之后，你在越南制造的产品对中国内地市场还有没有吸引力、有没有竞争力？

过去40年，我们利用中国的要素开展生产，然后把产品卖到发达国家，我们把这个生意做得风生水起。但是在未来40年，一定是中国自己的消费市场起来了，比中国落后的国家的市场也会起来。作为中国企业，一定要站在未来的20年、30年角度往回看，判断自身所在的位置，发现自身的比较优势。

■记者手记

做深本土化策略研究的时候到了

彩虹和风雨共生，机遇和挑战并存，这是亘古不变的辩证法则。这个法则，再次在安纳奇的越南故事里被印证。

佛山有“南国陶都”之称，是全国最大的建筑卫生陶瓷生产基地。最近一项业界的统计显示，佛山当地的卫浴生产企业超过2000家。在这个商业丛林中，安纳奇并不起眼，却是佛山卫浴行业中第一家“出海”的企业。因为2018年全球“贸易气候”的骤变，为躲避风雨，也为稳住订单，它在客户推动下向外突围，开始自己的越南故事。

海外工厂往往要先与“亏损”抗争。不少在东南亚投资建厂的佛山企业都提前做过测算：海外工厂真正实现盈利的周期起码在4—5年间。“下南洋”后迎面而来的最大考验就是，如何尽快扭亏为盈，让工厂和订单真正转起来。

相比很多还在与“亏损”抗争的企业，安纳奇无疑是幸运的。它仅仅用了两年时间，就实现了产能的爆发式增长，翻了两番，囤下了越南的“第一桶金”。但因为高度依赖大客户，产品只出口一个国家市场，当全球贸易气候再次发生变化，这种高度依赖所潜藏的危险也随之显现，新的挑战摆在了它的面前。

安纳奇不是孤例。在佛山的“出海”企业，尤其是中小企业中，高度依赖大客户的情况并不少见。正如北大教授周其仁所谈到的，只有一条销售通道的做法，本身也集聚着另外一个风险，若倒推到企业的业务，那业务开拓上麻烦就在这里。

但机遇和挑战总是并存。但当订单失速下滑、更大的不确定性袭来，如今的安纳奇站到了一个新的十字路口，有了进一步开拓越南市场，谋求新突破的契机。

当然，成功突围并不易。新冠肺炎疫情暴发以来，企业开展全球化的难度有增无减。它要求企业在产品本土化、供应链本土化、管理本土化等方面作出更多的突破性尝试，要求企业重新审视它身处的这片异国他乡，跟当地优秀的、积极的元素结合到一起，做到“你中有我、我中有你”，进而深度融入本地。对于安纳奇来说，该做深本土化策略研究的时候了。

在访谈中，曹贵祥、何淑堃多次谈到了他们对本土供应链的研究。从2018年第一次赴越南考察起，这家企业便一直关注当地的供应链配套问题。他们看到了越南本土供应链的成长，并开始探寻本土市场的可能性。

从目前来看，这家企业的越南故事仍然充满不确定性，但可以确定的是，新的篇章已经开启。

【南方日报记者】何帆燕

■专题报道：

“佛山优品商路全球”2022年佛山品质革命调研系列报道

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